En konflikt mellom en leder og en medarbeider hadde utviklet seg over tid og begynt å påvirke hele avdelingen. Ekspertbistanden bidro til å rydde i hendelser, opplevelser, roller og forventninger. Resultatet ble konkrete avtaler, bedre arbeidsro og en bredere prosess for å styrke medarbeiderskapet i virksomheten.
Prosessen viste særlig betydningen av:
Virksomheten hadde vokst raskt. Veksten hadde gitt flere kunder og høyere tempo, men også flere grensesnitt, uklare beslutningslinjer og større press på mellomlederne.
I én av avdelingene hadde forholdet mellom en leder og en erfaren medarbeider låst seg. Lederen opplevde manglende fremdrift og at beslutninger stadig ble utfordret. Medarbeideren opplevde detaljstyring, skiftende forventninger og for lite faglig handlingsrom.
Begge mente at den andre var hovedårsaken til problemene.
Etter hvert ble medarbeideren delvis sykmeldt. Kollegene begynte å involvere seg i konflikten, møtene ble mer forsiktige, og beslutninger tok lengre tid. Det som først hadde vært en krevende relasjon mellom to personer, påvirket nå hele avdelingen.
HR hadde gjennomført samtaler, arrangert felles møter og laget en oppfølgingsplan. Likevel fortsatte diskusjonene om hendelser, skyld og hvem som hadde rett.
HR skulle samtidig:
Når flere formål blandes sammen, kan mandatet bli uklart. Nye samtaler kan da bli en videreføring av konflikten fremfor en vei ut av den.
Et viktig faglig utgangspunkt for ekspertbistand er derfor å avklare hva som faktisk skal undersøkes. Er utfordringen først og fremst knyttet til samarbeid, arbeidsdeltakelse, rolleforståelse, prestasjonskrav eller arbeidsmiljø?
Teamwork kom inn som en uavhengig ekspert. Oppgaven var ikke å avgjøre hvem som hadde rett, stille diagnose eller overta arbeidsgiverens ansvar. Målet var å forstå hva som hindret samarbeid og bærekraftig arbeidsdeltakelse, og gi konkrete anbefalinger for veien videre.
Prosessen startet med separate samtaler. Deretter ble opplysningene sortert:
Et sentralt funn var at begge forsøkte å ta ansvar, men på forskjellige måter. Når lederen ble usikker på fremdriften, ble oppfølgingen tettere. Når medarbeideren ble usikker på kvaliteten og handlingsrommet, økte motstanden.
Reaksjonene forsterket hverandre og skapte et mønster som begge bidro til å opprettholde.
Vendepunktet kom da oppmerksomheten ble flyttet fra hvem som hadde rett, til hva begge måtte gjøre for at samarbeidet skulle fungere fremover.
Ekspertbistanden endte ikke med en generell oppfordring om bedre kommunikasjon. Anbefalingene ble omgjort til konkrete avtaler.
Partene avklarte:
Det ble også innført faste avklaringspunkter. Tilbakemeldinger skulle tas direkte mellom partene, ikke gjennom kolleger eller lange e-postutvekslinger.
HR fikk en tydelig oppfølgingsrolle, mens lederen beholdt lederansvaret. Medarbeideren fikk større forutsigbarhet og et tydeligere handlingsrom innenfor avtalte rammer.
Etter noen uker var ikke all uenighet borte. Forskjellen var at den ble håndtert uten at hele avdelingen ble trukket inn. Møtene ble mer effektive, kollegene sluttet å fungere som budbringere, og arbeidsroen ble gradvis bedre.
Arbeidet viste at utfordringene ikke bare handlet om relasjonen mellom lederen og medarbeideren. Flere team hadde uklare forventninger til ansvar, initiativ og håndtering av faglig uenighet.
Virksomheten valgte derfor å bruke erfaringene til å utvikle medarbeiderskapet bredere.
Medarbeiderskap handler om hvordan vi forholder oss til arbeidsoppgavene, arbeidskollegene og arbeidsgiveren. Lederen har fortsatt et særskilt ansvar for retning, rammer og oppfølging. Samtidig har alle medarbeidere et ansvar for hvordan de bidrar til resultatene, samarbeidet og arbeidsmiljøet.
Virksomheten startet med en kartlegging og en felles samling. Deretter valgte teamene noen konkrete arbeidsvaner de skulle trene på:
Tiltakene ble fulgt opp i eksisterende møtearenaer. Medarbeiderskap skulle ikke bli et prosjekt ved siden av arbeidet, men en del av måten arbeidet ble utført på.
Det må være avklart hva ekspertbistanden skal undersøke, hvem som eier beslutningene, og hvordan informasjonen skal brukes.
Partene må ta ansvar for egen atferd. Samtidig kan uklare roller, forventninger og organisatoriske rammer bidra til at problemene oppstår og vedvarer.
Generelle råd om bedre kommunikasjon har liten verdi dersom de ikke omsettes til tydelige avtaler om ansvar, beslutningsrom, forventninger og oppfølging.
Ekspertbistand kan bidra til å løse en krevende situasjon. Den største verdien oppstår når virksomheten også bruker erfaringene til å forbedre måten ledere og medarbeidere samarbeider, håndterer uenighet og tar ansvar sammen.
Teamwork går inn som en nøytral tredjepart og kartlegger situasjonen sammen med både medarbeider og arbeidsgiver. Målet er at alle blir sett og hørt, og at partene sammen finner løsninger som fungerer i arbeidshverdagen.
Teamwork bidrar med:
Ekspertbistand kan brukes når en konflikt, samarbeidsutfordring eller fastlåst situasjon påvirker arbeidsevnen eller arbeidsmiljøet. En nøytral ekspert kartlegger situasjonen sammen med medarbeider og arbeidsgiver og bidrar til å finne konkrete løsninger.
Prosessen starter med å kartlegge situasjonen og høre de involverte partenes perspektiver. Deretter undersøkes blant annet roller, forventninger, samarbeidsmønstre og organisatoriske forhold før partene sammen arbeider frem konkrete avtaler og tiltak.
Både medarbeider og arbeidsgiver eller leder involveres. Ved behov kan også HR eller andre relevante personer delta. Målet er at de involverte blir sett og hørt, samtidig som ansvar og roller i prosessen er tydelige.
Målet er ikke å avgjøre hvem som har rett eller feil, men å forstå hva som hindrer samarbeid og arbeidsdeltakelse. Derfra arbeider partene frem løsninger som kan fungere i arbeidshverdagen.
Ja. En konflikt kan synliggjøre utfordringer som gjelder mer enn de direkte involverte, for eksempel uklare roller, forventninger eller samarbeidsformer. Erfaringene fra prosessen kan derfor også brukes i det videre arbeidet med arbeidsmiljø og medarbeiderskap.