For Fretex handlet det om å finne en bedre måte å involvere både ledere og medarbeidere på. De ønsket en medarbeiderundersøkelse som skapte dialog, ga nyttig innsikt og førte til konkrete tiltak ute i organisasjonen – ikke bare tall og rapporter.
Resultatet ble en svarprosent som økte fra rundt 50 prosent til mellom 92 og 96 prosent. Enda viktigere var at undersøkelsen ble et utgangspunkt for en ny måte å jobbe med kultur, samarbeid og medarbeiderskap på.
Med rundt 700 medarbeidere fordelt på ulike virksomheter og lokasjoner er Fretex en kompleks organisasjon. Å bygge en felles kultur og skape engasjement på tvers av organisasjonen krever derfor mer enn en årlig medarbeiderundersøkelse.
Sentralt i dette arbeidet står Ann Iren Torgersen, kompetanseutvikler i Fretex, og Anita Fuglseth, assisterende direktør i Fretex Jobb. Begge har vært sentrale i arbeidet med å utvikle ledere, styrke medarbeiderskapet og skape et arbeidsmiljø hvor både ledere og medarbeidere tar et felles ansvar for utviklingen.
De forteller at ønsket om en ny medarbeiderundersøkelse aldri handlet om å bytte “system for systemets skyld”.
Målet var å finne en løsning som kunne bidra til dialog, involvering og utvikling – ute i teamene der arbeidshverdagen faktisk skjer.
Som mange andre virksomheter hadde Fretex gjennomført utallige medarbeiderundersøkelser, og opplevde mange av de samme utfordringene som andre større virksomheter. Svarprosenten var varierende, oppfølgingen ble ulik fra leder til leder, og resultatene ga ikke alltid den utviklingen organisasjonen ønsket.
De ønsket derfor mer enn en tradisjonell undersøkelse. De ønsket et verktøy som kunne skape engasjement, bidra til refleksjon og gjøre medarbeiderundersøkelsen til en naturlig del av utviklingsarbeidet gjennom hele året.
Sitat fra intervju
Arbeidet med medarbeiderskap var allerede godt i gang.
Fretex hadde investert i lederutvikling og jobbet målrettet med kultur og samarbeid. Likevel opplevde de at mye av utviklingsarbeidet stoppet hos lederne.
Utfordringen var å involvere hele organisasjonen på en måte som skapte eierskap også blant medarbeiderne.
Da de ble kjent med Teamwork og LedMed, opplevde de at løsningen traff mange av behovene de allerede hadde identifisert.
Det handlet ikke bare om spørsmålene i undersøkelsen, men om filosofien bak løsningen og hvordan den kunne brukes som et utviklingsverktøy – ikke bare et måleverktøy.
Ann Iren Torgersen – Kompetanseutvikler, Fretex
Sitat fra intervju
Flere forhold gjorde at valget falt på LedMed.
Løsningen bygget på forskning om medarbeiderskap, hadde et tydelig fokus på utvikling fremfor kontroll og ga lederne gode verktøy for oppfølging etter at undersøkelsen var gjennomført.
Like viktig var det at undersøkelsen kunne brukes som en naturlig del av dialogen mellom leder og medarbeidere.
Målet var ikke å produsere rapporter. Målet var å skape bedre samtaler.
Anita Fuglseth – Assisterende direktør, Fretex Jobb
Da beslutningen var tatt, valgte Fretex å gjøre noe som mange virksomheter hopper over i en travel hverdag: De brukte tid.
Tid på å forankre prosessen hos lederne.
Tid på å involvere AMU og tillitsvalgte.
Tid på å forklare hvorfor undersøkelsen skulle gjennomføres, og hvordan resultatene skulle brukes.
En viktig del av denne forankringen var også lederstøtten i forkant av undersøkelsen. Teamwork gjennomførte webinarer om medarbeiderskap, hensikten med undersøkelsen og hvordan resultatene skulle brukes. Lederne fikk også en demonstrasjon av løsningen og støtte gjennom oppstartsfasen.
Dette bidro til trygghet, forståelse og et tydelig eierskap til prosessen.
Denne investeringen i forankring skulle vise seg å bli avgjørende.
Den grundige forankringen skulle vise seg å bli en av de viktigste suksessfaktorene. Før medarbeiderundersøkelsen ble sendt ut, var prosessen godt kjent i organisasjonen. Lederne hadde fått en grundig innføring i både medarbeiderskap, hensikten med undersøkelsen og hvordan resultatene skulle brukes i utviklingsarbeidet.
Lederne hadde tatt eierskap til gjennomføringen, medarbeiderne visste hvorfor undersøkelsen var viktig, og oppfølgingen var allerede planlagt.
Resultatet lot ikke vente på seg. Svarprosenten økte fra rundt 50 til mellom 92 og 96 prosent. Men for Fretex var ikke svarprosenten det viktigste. Minst like verdifullt var at undersøkelsen skapte engasjement og ga lederne et godt grunnlag for videre dialog og utvikling i teamene.
– For første gang sa jeg faktisk: «Kan vi ta et skritt tilbake?» Vi måtte være sikre på at lederne var med oss før vi satte i gang. Det tror jeg var en av de viktigste grunnene til at vi lyktes.
Anita Fuglseth, assisterende direktør, Fretex Jobb
Svarprosenten ble et tydelig tegn på at organisasjonen var engasjert, men den største gevinsten kom i arbeidet som fulgte. Undersøkelsen ga ny innsikt i hvordan medarbeiderne opplevde arbeidshverdagen, samarbeidet og muligheten til å lykkes i jobben.
Resultatene ble brukt som utgangspunkt for dialog, refleksjon og konkrete tiltak ute i virksomheten. For Fretex ble medarbeiderundersøkelsen derfor starten på nye samtaler og et viktig verktøy i det videre arbeidet med kultur og medarbeiderskap – ikke slutten på prosessen.
Gjennom arbeidet med LedMed gjorde Fretex seg flere erfaringer som kan være nyttige for andre virksomheter. De opplevde at det ikke først og fremst var selve undersøkelsen som avgjorde resultatet, men hvordan prosessen ble planlagt, forankret og fulgt opp.
Bransje: Arbeidsinkludering, gjenbruk og bærekraft
Antall medarbeidere: Omtrent 700
Svarprosent: 92–96 %
Løsning: LedMed fra Teamwork
Fokus: Medarbeiderskap, kultur, arbeidsmiljø og lederutvikling
Fretex mener at den høye svarprosenten først og fremst skyldtes en grundig forankring i organisasjonen. Lederne tok eierskap til prosessen, medarbeiderne fikk tydelig informasjon om hvorfor undersøkelsen ble gjennomført, og både AMU og tillitsvalgte ble involvert tidlig. Da undersøkelsen ble sendt ut, var hensikten godt kjent og oppfølgingen allerede planlagt.
Resultatene ble brukt som et utgangspunkt for dialog og utvikling, ikke bare rapportering. Lederne fulgte opp funnene sammen med sine team, og undersøkelsen dannet grunnlag for refleksjon, konkrete tiltak og videre arbeid med kultur og medarbeiderskap.
Fretex ønsket mer enn en tradisjonell medarbeiderundersøkelse. De valgte LedMed fordi løsningen bygger på forskning om medarbeiderskap, legger til rette for dialog mellom leder og medarbeider og gir lederne praktiske verktøy for oppfølging. Målet var å skape utvikling – ikke bare samle inn data.
Fretexs erfaring er at resultatene skapes lenge før medarbeiderundersøkelsen sendes ut. God forankring, tydelig kommunikasjon og aktive ledere bidrar til høy deltakelse og et bedre grunnlag for utvikling. Når resultatene brukes til dialog og konkrete tiltak, blir medarbeiderundersøkelsen starten på utviklingsarbeidet – ikke slutten.