Ofte finnes det ulike oppfatninger av hva som har skjedd, hvorfor situasjonen har oppstått og hvem som har ansvar. Hendelser, opplevelser og tolkninger kan ha blitt blandet sammen, og tidligere erfaringer påvirker hvordan nye hendelser forstås.
Da trenger du en prosess som gjør det mulig å sortere informasjonen, undersøke flere perspektiver og komme frem til hva som faktisk kan bringe situasjonen videre. Dette er utgangspunktet for Teamworks arbeidsmetodikk, som vi blant annet bruker når arbeidsgivere benytter [/medarbeiderutvikling/ekspertbistand]NAVs tilskudd til ekspertbistand.
1. Avklarer oppdraget: formål, spørsmål, hvem som involveres og hvordan informasjon deles
2. Innhenter perspektiver: individuelle samtaler med begge parter og relevant dokumentasjon
3. Tester forklaringer: vi veier flere forklaringer og leter etter det som svekker våre egne antakelser
4. Forståelse og tiltak: roller, kommunikasjon, tillit og arbeidsforhold ses i sammenheng
5. Skriftlig rapport: sendes til både arbeidsgiver og medarbeider
Last ned oppsummeringen
Få hele metoden på én side, til å dele med leder, HR eller tillitsvalgt. (pdf-fil)
Før en krevende situasjon kan undersøkes, må det være klart hva det faktisk skal finnes svar på.
Hvorfor har dialogen stoppet opp? Hva står i veien for et fungerende samarbeid? Hvorfor har tidligere tiltak ikke ført frem? Eller hva hindrer en medarbeider i å komme tilbake i arbeid?
Et tydelig mandat gir både arbeidsgiver og medarbeider forutsigbarhet. Det avklarer hvem som skal involveres, hvilken informasjon som er relevant og hva resultatet av prosessen skal brukes til.
Når samarbeidet har vært vanskelig over tid, kan partene ha forskjellige syn på det som har skjedd. Da er det viktig å få frem flere perspektiver og samtidig skille mellom hendelser, opplevelser og tolkninger.
Hva skjedde konkret? Hvordan ble det opplevd? Og hvilken forklaring har den enkelte dannet seg på hvorfor det skjedde?
Poenget er ikke å underkjenne noens opplevelse. Det handler om å undersøke om det finnes flere mulige forklaringer på hendelsene.
I fastlåste konflikter oppstår det lett en bekreftelsesfelle. Når du først har dannet deg en oppfatning av hvorfor den andre handler som han eller hun gjør, blir det lettere å legge merke til det som bekrefter denne oppfatningen.
Derfor må forklaringene utfordres underveis. Hva støtter denne forståelsen? Hva taler imot den? Finnes det informasjon som ikke passer inn? Kan hendelsen forstås på en annen måte?
Metodikken handler dermed ikke bare om å samle informasjon, men også om å teste forståelsen av den.
Lederens handlinger og ansvar må vurderes. Det samme gjelder medarbeiderens ansvar og bidrag. Men også roller, forventninger, arbeidsbelastning, organisering og tidligere hendelser kan ha påvirket situasjonen. Her er medarbeiderskap et faglig utgangspunkt: å se ansvar, relasjoner og organisatoriske forhold i sammenheng, uten å forutsette at ansvaret er likt fordelt.
En grundig prosess har liten verdi dersom konklusjonen bare blir at partene må «kommunisere bedre». Funnene må kunne omsettes til hva som faktisk skal gjøres annerledes. Det kan handle om forventninger og ansvarsområder, hvordan tilbakemeldinger skal gis, hvordan uenighet skal håndteres, behov for tilrettelegging eller organisatoriske forhold som bør endres. Tiltakene må være konkrete nok til at de kan følges opp og evalueres.
Det er ikke alltid mulig, eller nødvendig, å få partene til å bli enige om hele historien. Det som trengs, er et tilstrekkelig nyansert og etterprøvbart bilde av situasjonen til at arbeidsgiver og medarbeider kan ta gode beslutninger om veien videre.
Teamwork arbeider strukturert med å få frem flere perspektiver, skille mellom hendelser, opplevelser og tolkninger og undersøke ulike forklaringer før det trekkes konklusjoner. Målet er å få et nyansert grunnlag for konkrete tiltak og videre beslutninger.
De involverte får beskrive situasjonen fra sitt ståsted. Informasjonen vurderes opp mot andre perspektiver og relevant dokumentasjon, slik at prosessen ikke bygger på én enkelt versjon av det som har skjedd.
Medarbeiderskap innebærer å se på både lederens og medarbeiderens ansvar og bidrag, samtidig som organisatoriske forhold tas med i vurderingen. Det betyr ikke at ansvaret nødvendigvis er likt fordelt.
Nei. Målet er ikke nødvendigvis full enighet om fortiden, men å få et godt nok bilde av situasjonen til å kunne vurdere hva som må endres og hvordan partene kan komme videre.