Lederutvikling står høyt på agendaen i mange virksomheter. Ledere skal håndtere endringer, skape retning, følge opp medarbeidere, bygge gode team og samtidig levere resultater. Det investeres i kurs, programmer og lederutvikling.
Men hva skal egentlig til for at lederutviklingen merkes i arbeidshverdagen – også etter at kurset eller programmet er avsluttet?
Det handler selvfølgelig om å utvikle lederen. Men det handler også om noe mer: hva lederen faktisk får til sammen med andre.
Det er lett å komme tilbake fra et kurs med ny kunnskap, gode refleksjoner og kanskje noen nye modeller. Den virkelige testen kommer etterpå.
Hva skjer når kalenderen er full igjen? Når medarbeiderne forventer svar? Når en vanskelig samtale må tas, teamet ikke fungerer som ønsket eller en endring møter motstand?
Skal lederutvikling gi varig effekt, må den være relevant for situasjonene lederen faktisk står i.
Hvordan skaper du tydelige forventninger? Hvordan får du mennesker med deg? Hvordan håndterer du uenighet? Hvordan bygger du ansvar og initiativ i teamet? Og hvordan skaper du et arbeidsmiljø der medarbeiderne bidrar aktivt til det dere skal få til sammen?
Det er her lederutvikling går fra teori til praksis.
God lederutvikling tar utgangspunkt i ledernes hverdag og i det virksomheten ønsker å oppnå.
Det handler om å utvikle kunnskap og ferdigheter, men også om å utfordre etablerte vaner og gi lederne anledning til å prøve ut nye måter å lede på.
Det er forholdsvis enkelt å skape refleksjon i et kursrom. Det vanskeligere arbeidet begynner når lederen er tilbake i en travel arbeidshverdag.
Gamle arbeidsmåter sitter ofte godt. Det samme gjør forventningene fra menneskene rundt lederen. Derfor er det sjelden nok med noen dager med faglig påfyll.
Lederutvikling trenger tid, trening og oppfølging. Lederen må få anledning til å teste nye måter å gjøre ting på, reflektere over hva som skjer og justere underveis.
Det er først når ny innsikt blir til endret praksis at lederutviklingen begynner å få betydning for organisasjonen.
Tradisjonell lederutvikling har ofte hatt mye oppmerksomhet på den enkelte leder: lederstil, kommunikasjon, beslutninger og personlig utvikling.
Men en leder kan være både tydelig, kompetent og motivert – og likevel oppleve at medarbeidere venter på beskjed, ansvar blir skjøvet oppover eller at gode beslutninger ikke blir omsatt til handling.
En leder kan bli flinkere til å delegere, men noen må ta ansvar.
Lederen kan invitere til større involvering, men medarbeiderne må delta og bidra.
Lederen kan gi større handlingsrom, men medarbeiderne må være trygge nok til å bruke det.
Skal lederutviklingen føre til varige endringer, må vi også se på samspillet mellom leder og medarbeidere.
Medarbeiderskap handler om hvordan den enkelte forholder seg til eget ansvar, kollegene, lederen og virksomheten som helhet.
Det betyr ikke at lederens ansvar blir mindre. Det betyr at medarbeiderne også har en aktiv rolle i hvordan arbeidsmiljø, samarbeid og resultater utvikles.
Det er vanskelig å praktisere tillitsbasert ledelse dersom alle beslutninger fortsatt forventes å komme fra lederen. Det er krevende å delegere dersom ansvar stadig skyves tilbake. Og det er vanskelig å skape involvering dersom medarbeiderne oppfatter utvikling som noe ledelsen skal ordne.
Lederutvikling og medarbeiderskap bør derfor ikke behandles som to separate temaer.
Når både ledere og medarbeidere utvikler måten de tar ansvar og samarbeider på, øker muligheten for at nye måter å lede på faktisk får feste i organisasjonen.
Dette ligger også tett på den skandinaviske ledelsesmodellen, der tillit, involvering og ansvar står sentralt. Lederen skal fortsatt lede, men trenger ikke sitte med alle svarene eller alt ansvaret alene.
Det finnes ikke ett lederprogram som passer alle virksomheter. Men noen prinsipper går igjen når utviklingen skal skape endring i praksis.
Utviklingen bør kobles til utfordringene lederne faktisk står i – ikke bare generelle modeller og teori.
Det kan være samarbeid som ikke fungerer, vanskelige samtaler, uklare roller, endringer som skal gjennomføres eller medarbeidere som tar for lite ansvar.
Jo nærmere utviklingsarbeidet ligger den virkelige arbeidshverdagen, desto lettere er det å ta læringen i bruk.
En leder lykkes gjennom andre. Derfor bør lederutvikling også handle om relasjoner, kommunikasjon, forventninger og hvordan ledere og medarbeidere påvirker hverandre.
Det er ofte her små endringer kan få stor betydning i hverdagen.
Gode modeller kan gi innsikt. Men lederne trenger også konkrete verktøy som hjelper dem når de står midt i situasjonen.
Verktøyene må være enkle nok til å bli brukt – også når hverdagen er travel.
Varig utvikling skjer sjelden gjennom én samling.
Ledere trenger anledning til å prøve, reflektere, justere og prøve igjen. Derfor bør lederutvikling være en prosess der læringen kobles til praksis og følges opp over tid.
En leder i en virksomhet i sterk vekst står ikke nødvendigvis overfor de samme utfordringene som en leder midt i en omstilling.
En ny leder trenger kanskje noe annet enn en erfaren toppleder. Og en ledergruppe som strever med å skape felles retning, trenger noe annet enn et team der utfordringen ligger i ansvar og samarbeid.
Lederutvikling bør starte med å forstå hva virksomheten faktisk ønsker å oppnå. Hva fungerer i dag? Hvor stopper det opp? Hva trenger lederne å bli bedre på? Og hva må skje rundt lederne for at utviklingen skal få effekt?
Først da gir det mening å bestemme hvordan lederutviklingen skal se ut.
I Teamwork tar vi utgangspunkt i virksomhetens situasjon, mål og utfordringer når vi utvikler lederutviklingsprogrammer.
Vi jobber med lederrollen og ledernes utvikling, men også med samspillet lederne skal lykkes i. Medarbeiderskap og prinsippene i den skandinaviske ledelsesmodellen kan derfor være en del av arbeidet når det er relevant.
Avhengig av behovet kan vi blant annet bidra med skreddersydde lederutviklingsprogrammer, ledergruppeutvikling, executive coaching, mentoring, kartlegging og teamutvikling.
Målet er ikke et standardprogram som gjennomføres likt overalt. Målet er utvikling som kan brukes i arbeidshverdagen – og som merkes i måten ledere og medarbeidere jobber sammen på.
Lederutvikling er systematisk arbeid med å utvikle lederes kunnskap, ferdigheter, atferd og forståelse av egen lederrolle. God lederutvikling kobles til ledernes arbeidshverdag og virksomhetens mål og utfordringer.
God lederutvikling er relevant for ledernes faktiske utfordringer, gir mulighet for trening og refleksjon og følges opp over tid. Målet er ikke bare økt kunnskap, men endringer som kan brukes og merkes i arbeidshverdagen.
Endring av lederatferd krever trening. Når utviklingen foregår over tid, kan lederne prøve ut nye arbeidsmåter, få erfaring og tilbakemeldinger og justere underveis.
Lederens måte å kommunisere, involvere, delegere og følge opp på påvirker hvordan medarbeiderne arbeider og samarbeider. Effekten av lederutvikling bør derfor også vurderes ut fra hva som skjer i teamet og organisasjonen rundt lederen.
Ledelse skjer i samspill mellom mennesker. Medarbeiderskap retter oppmerksomheten mot medarbeidernes ansvar for blant annet samarbeid, kommunikasjon, egen utvikling og virksomhetens mål. Når både lederskap og medarbeiderskap utvikles, arbeider man med begge sider av dette samspillet.